Hiljaisuuden hinta – kun johtaja ei uskalla sanoa mitä ajattelee
Olin fasilitoinnissa suomalaisen teknologiayrityksen johtoryhmän kanssa. Kokous eteni hyvin – tai ainakin näytti etenevän. Päätöksiä tehtiin, toimenpiteitä sovittiin, kaikki nyökyttelivät.
Mutta toimitusjohtaja ei sanonut juuri mitään.
Kahvitauolla hän tuli luokseni: "Tiedän, että minun pitäisi sanoa jotain, mutta en halua vaikuttaa siltä, että tuputan omaa näkemystäni. He ovat asiantuntijoita omilla alueillaan."
Seuraavassa kokouksessa, kaksi viikkoa myöhemmin, kävi ilmi että puolet päätöksistä oli tehty väärällä oletuksella. Toimitusjohtaja oli tiennyt sen jo ensimmäisessä kokouksessa. Mutta hän ei ollut uskaltanut sanoa sitä ääneen.
Hänen hiljaisuutensa maksoi yritykselle kaksi viikkoa, 15 ihmisen työpanoksen ja noin 40 000 euroa.
Kun hyvä aikomus muuttuu kalliiksi virheeksi
"En halua olla se johtaja, joka dominoi keskustelua."
"En halua tukahduttaa tiimin luovuutta."
"Haluan, että he tekevät omat päätöksensä."
Kuulen näitä lauseita usein johtajilta, erityisesti suomalaisilta. Ne kuulostavat hyviltä arvoilta. Ja jossakin määrin ne sitä ovatkin.
Mutta on valtava ero sen välillä, että:
Annat tilaa muille vs. Pidät tärkeän tiedon itsellesi
Et dominoi keskustelua vs. Et osallistu keskusteluun
Luotat tiimiin vs. Pakotat tiimin arvailemaan, mitä ajattelet
Kun johtaja ei tuo ääntään esiin, hän ei anna tiimille vapautta. Hän luo epävarmuutta.
Mitä organisaatiossa tapahtuu, kun johtaja on liian hiljainen?
1. Tyhjiö täyttyy – väärin oletuksin
Työskentelin kunnan johtoryhmän kanssa, jossa uusi kaupunginjohtaja oli päättänyt olla "osallistava ja demokraattinen". Hän kuunteli paljon, puhui vähän.
Kolmen kuukauden kuluttua organisaatiossa oli kolme erilaista käsitystä siitä, mihin suuntaan he olivat menossa. Jokainen osasto oli tehnyt tulkintansa hiljaisuudesta:
"Hän ei sanonut mitään, joten varmaan olemme oikeilla jäljillä."
"Hän ei kommentoinut, joten varmaan tämä ei ole tärkeää."
"Hän ei vastannut, joten varmaan hän ei pidä ideasta."
Kun johtaja ei täytä tyhjiötä, muut täyttävät sen omilla oletuksillaan. Ja oletukset ovat harvoin oikeassa.
2. Tiimi ei voi tehdä hyviä päätöksiä ilman kontekstia
Eräs teknologiastartupin perustaja sanoi minulle: "En halua sanoa, mitä ajattelen, koska haluan että tiimi ajattelee itse."
Kysyin: "Onko tiimilläsi kaikki tieto, joka sinulla on?"
Hiljaisuus.
Siinä se oli. Hänellä oli tietoa hallituskokouksista, sijoittajakeskusteluista, taloudellisesta tilanteesta, strategisista suunnitelmista – tietoa, jota tiimi tarvitsisi tehdäkseen hyviä päätöksiä.
Mutta hän piti sen itsellään, koska ei halunnut "vaikuttaa" heidän ajatteluunsa.
Lopputulos? Tiimi teki päätöksiä sokaisena, ja hän joutui myöhemmin perumaan niitä. Kaikki olivat turhautuneita.
3. Epävarmuus syö energiaa enemmän kuin mikään muu
Kun johtaja ei puhu, ihmiset kuluttavat valtavasti energiaa yrittäessään lukea häntä:
"Mitähän hän oikeasti ajattelee?"
"Oliko tuo hyväksyntä vai hiljaisuus tarkoitti, että hän ei pitänyt?"
"Pitäisikö meidän jatkaa tätä suuntaa vai muuttaa?"
Työskentelin HR-johtajan kanssa, joka kertoi käyttävänsä noin 40% ajastaan yrittääkseen ymmärtää, mitä toimitusjohtaja oikeasti halusi. Toimitusjohtaja kuunteli, nyökytti, sanoi "jatketaan tästä". Mutta ei koskaan sanonut, mitä hän ajatteli.
40% työajasta arvailua. Mieti sitä organisaation tasolla.
Miksi älykkäät johtajat vaienevat?
Pelko 1: "Entä jos olen väärässä?"
Suomalainen johtaja sanoi minulle: "Jos sanon mielipiteeni ja se osoittautuu vääräksi, menetän uskottavuutta."
Tässä on paradoksi: uskottavuutta menettää enemmän sillä, että ei sano mitään, kuin sillä, että sanoo jotain ja myöhemmin korjaa.
Ihmiset kunnioittavat johtajaa, joka ajattelee ääneen, tekee parhaan arvionsa ja on valmis oppimaan. He eivät kunnioita johtajaa, joka pelkää olla väärässä niin paljon, että hän ei sano mitään.
Pelko 2: "En halua olla mikromanageroiva tyranni"
Olin coaching-istunnossa johtajan kanssa, joka oli lukenut kaikki kirjat valtuuttavasta johtajuudesta. Hän oli päättänyt, ettei enää "kerro tiimille mitä tehdä".
Mutta hän oli mennyt liian pitkälle. Hän oli lopettanut antamasta suuntaa kokonaan.
Sanoin hänelle: "On ero sen välillä, että kerrot ihmisille miten tehdä työnsä, ja sen välillä, että jaat näkemyksesi ja kontekstin, joka auttaa heitä tekemään työnsä paremmin."
Ensimmäinen on mikromanagerointia. Jälkimmäinen on johtamista.
Pelko 3: "Entä jos he eivät pidä siitä mitä sanon?"
Tämä on ehkä syvin pelko. Erityisesti johtajilla, jotka haluavat tulla pidetyksi.
Mutta tässä on totuus: johtajuus ei ole suosion kilpailu.
Työskentelin toimitusjohtajan kanssa, joka teki vaikean päätöksen supistaa tuotelinjaa. Hän tiesi, että tuotepäällikkö ei pidä päätöksestä. Hän vitkasteli päätöksen kertomista kaksi viikkoa.
"Mitä aiot tehdä?" kysyin.
"En tiedä. En halua, että hän on vihainen minulle."
"Oletko palkattu tekemään päätöksiä vai olemaan pidetty?"
Hiljaisuus. Sitten: "Olet oikeassa. Mutta se on vaikeaa."
Kyllä, se on vaikeaa. Siksi se on johtajuutta.
Mitä tapahtuu kun johtaja löytää äänensä?
Työskentelin startup-yrityksen perustajan kanssa, joka oli ollut niin hiljainen, että hänen tiiminsä kutsui häntä "haamuksi". Hän oli kokouksissa, mutta hän ei ollut läsnä.
Eräässä coaching-istunnossa kysyin: "Jos voisit sanoa tiimillesi yhden asian, jonka he tarvitsevat tietää juuri nyt, mikä se olisi?"
Hän ajatteli hetken ja sitten aloitti puhumaan. Kymmenen minuuttia myöhemmin hänellä oli selkeä viesti.
"Miksi et ole kertonut heille tätä?" kysyin.
"En tiedä. En halunnut... En ole varma."
"Entä jos he tarvitsevat kuulla sen?"
Seuraavassa tiimin kokouksessa hän puhui. Hän kertoi, missä yritys oli, mitä hän näki, mitä hän pelkäsi ja mitä hän toivoi. Hän oli rehellinen, haavoittuvainen ja selkeä.
Kokouksen jälkeen yksi tiimiläisistä sanoi hänelle: "Kiitos. Olen odottanut, että puhut. Me tarvittiin tietää, mitä ajattelet."
Energia organisaatiossa muuttui. Koska nyt he tiesivät. Epävarmuus vaihtui selkeyteen.
Johtajan ääni ei ole dominointia – se on palvelua
Tässä on ajatus, joka muutti kaiken yhdelle asiakkaalleni:
Kun sinulla on tieto, konteksti tai näkökulma, jonka jakaminen auttaisi tiimiäsi tekemään parempia päätöksiä, ja sinä pidät sen itsellesi – et palvele tiimiäsi. Pidät heiltä salaisuutta, jonka he tarvitsisivat.
Ajattele sitä näin: Jos tiedät, että tiimi on menossa väärään suuntaan, ja et sano mitään, koska "haluat että he oppivat itse" – mikä on lopputulos?
He käyttävät kaksi viikkoa väärään suuntaan. He turhautuvat. He menettävät motivaatiota. Ja sitten sinä tulet ja sanot: "Tämä ei ollut se, mitä tarkoitin."
Se ei ole valtuuttavaa johtajuutta. Se on vastuun pakoilua.
Miten johtaja löytää äänensä ilman että dominoi?
1. Jaa konteksti, ei vain päätöksiä
Huono tapa: "Meidän pitää keskittyä tuotteeseen A."
Hyvä tapa: "Olen pohtinut, että markkinatilanne muuttuu ja asiakkaat kysyvät yhä enemmän X:ää. Siksi ajattelen, että meidän kannattaisi keskittyä tuotteeseen A. Mitä te ajattelette?"
Ensimmäinen sulkee keskustelun. Jälkimmäinen avaa sen, mutta antaa tiimille kontekstin, jota he tarvitsevat.
2. Puhu viimeisenä, mutta puhu
Monesti suosittelen johtajia puhumaan kokouksessa viimeisenä, jotta muut saavat ensin ilmaista ajatuksensa. Mutta "viimeisenä" ei tarkoita "ei koskaan".
Kun muut ovat puhuneet, johtajan tehtävä on syntetisoida, lisätä konteksti ja auttaa tiimiä näkemään kokonaisuus, jota he eivät välttämättä näe.
3. Erota mielipide ja päätös
"Tässä on minun näkemykseni, mutta haluan kuulla teidän ajatukset ennen kuin päätämme."
vs.
"Tässä on päätös."
Ensimmäinen kutsoo keskusteluun. Jälkimmäinen sulkee sen. Molemmat ovat joskus tarpeellisia, mutta johtajan pitää tietää, kumpaa hän tekee.
4. Ole läsnä – aidosti
Jos olet kokouksessa hiljaa, koska teet muuta tai olet ajatuksissasi, tiimi näkee sen.
Jos olet kokouksessa hiljaa, koska kuuntelet aktiivisesti ja aiot myöhemmin jakaa ajatuksesi, sekin näkyy.
Läsnäolo on erilaista kuin poissaolo.
Kysymys sinulle
Jos et puhuisi seuraavassa kokouksessasi lainkaan, mitä tiimisi ei saisi tietää?
Mitä tietoa sinulla on, jota heillä ei ole?
Mitä kontekstia he tarvitsisivat tehdäkseen parempia päätöksiä?
Mitä pelkoja tai toiveita sinulla on, jotka auttaisivat heitä ymmärtämään kokonaisuuden?
Jos vastaus on "ei mitään", ehkä olet väärässä kokouksessa.
Mutta jos vastaus on "paljon", niin miksi et puhu?
Hiljaisuuden todellinen hinta
Kun johtaja ei uskalla tuoda ääntään esiin, kaikki kärsivät:
Tiimi kärsii, koska he tekevät päätöksiä sokeina
Organisaatio kärsii, koska energia kuluu arvauksiin eikä tekemiseen
Asiakas kärsii, koska päätökset eivät ole parhaita mahdollisia
Johtaja kärsii, koska kukaan ei voi lukea ajatuksia, ja turhautuminen kasvaa
Johtajuus ei ole vain päätösten tekemistä. Se on myös ajattelun jakamista. Kontekstin antamista. Suunnan näyttämistä.
Sinulla on ääni. Sinulla on näkemys. Sinulla on tieto.
Älä pidä sitä itsellesi.
Tiimisi ei tarvitse johtajaa, joka tietää kaiken. Mutta se tarvitsee johtajan, joka uskaltaa jakaa sen, mitä hän tietää.
Minna Hämäläinen
ICF PCC Executive Coach
Mivalor Consulting Oy
P.S. Jos tunnistat itsesi tästä, ala pienestä. Seuraavassa kokouksessa, jaa yksi ajatus ääneen, jonka olisit normaalisti pitänyt itsellesi. Katso mitä tapahtuu. Luultavasti huomaat, että tiimisi kiittää sinua siitä.
