Olen viettänyt yli 20 vuotta kansainvälisessä liiketoiminnassa ja coachannut satoja johtajia Fortune 100 -yrityksistä suomalaisiin pk-yrityksiin. Yhä uudelleen olen nähnyt saman ilmiön: kun ihmiset saavat tilaa ajatella ääneen ja löytää omat vastauksensa, tulokset ovat aina parempia kuin valmiit ratkaisut.

GROW-metodi on yksinkertainen – ja juuri siksi se toimii. Se ei ole monimutkainen teoria vaan käytännön työkalu, joka ohjaa keskustelun tavoitteesta toimintaan. Mutta mikä tekee siitä niin tehokkaan?

Työskentelin äskettäin teknologiayrityksen seniorikehittäjän kanssa, joka oli juuri ylennetty tiimin vetäjäksi. Hän oli loistava teknisessä työssään, mutta koki, ettei saanut ääntään kuuluviin johtoryhmän kokouksissa. Hän oli turhautunut – hänen ideansa jätettiin huomiotta, vaikka ne olivat hyviä.

Goal – Tavoite
Kysyin: "Mikä olisi onnistuminen sinulle kolmen kuukauden päästä?"
Hän vastasi: "Haluan, että johtoryhmä kuuntelee minua ja että ideani otetaan vakavasti. Haluan olla varma siitä, että sanon, mitä minun täytyy sanoa."

Egon hinta: mitattavissa, mutta usein näkymätön

Ego maksaa. Se ei näy taseessa tai tuloslaskelmassa, mutta se näkyy joka päivä:

Tuotekehityspäällikkö, jolla on loistava idea, mutta joka ei viitsi enää ehdottaa sitä, koska "kuitenkin pomolla on oma näkemyksensä".

Asiakas, joka vaihtaa toimittajaa, koska myyntijohtaja ei koskaan kuunnellut, mitä asiakas oikeasti tarvitsi – hän oli liian kiireinen myymään omaa ratkaisuaan.

Nuori lahjakkuus, joka irtisanoutuu, koska hän ei jaksa enää ympäristöä, jossa hänen on jatkuvasti todistettava olevansa tarpeeksi hyvä johtajalle, joka tarvitsee olla paras.

Nämä eivät ole yksittäistapauksia. Ne ovat arkipäivää organisaatioissa, joissa egolla on enemmän tilaa kuin ideoilla.

Olin fasilitoinnassa suomalaisen teknologiayrityksen johtoryhmän kanssa. Kokous eteni hyvin – tai ainakin näytti etenevän. Päätöksiä tehtiin, toimenpiteitä sovittiin, kaikki nyökyttelivät.

Mutta toimitusjohtaja ei sanonut juuri mitään.

Kahvitauolla hän tuli luokseni: "Tiedän, että minun pitäisi sanoa jotain, mutta en halua vaikuttaa siltä, että tuputan omaa näkemystäni. He ovat asiantuntijoita omilla alueillaan."

Seuraavassa kokouksessa, kaksi viikkoa myöhemmin, kävi ilmi että puolet päätöksistä oli tehty väärällä oletuksella. Toimitusjohtaja oli tiennyt sen jo ensimmäisessä kokouksessa. Mutta hän ei ollut uskaltanut sanoa sitä ääneen.